Naive Materialism

从周一开始，我的耳朵里就灌满了国美那点事。直到今看晚上又看到某以娱乐风著称的财经谈话节目（近些年除了唐生的文凭事件尚可一乐，真不知道这里边会有什么可乐之娱啊），心里猛然升腾起一句某电影中的台词——enough is enough！并且有一种要用撕心裂肺声音吼出来的欲望，仿佛间产生了面对父母离异的孩子般的心情，郁闷的紧。

与朋友谈起这件事，在他激情洋溢的涛涛不绝之中，我突然说了一句：“我们实在没有独立思考的本钱啊。”在当时，我不知道为何会有这一句无厘头的话。如今看着电视银屏中那几个表述真知灼见的砖家才突然醒悟——在这纷纷扰扰之中，在这连篇累牍媒体声音之中，似乎真没有我们什么事。这个“我们”不是黄姓的一众，也未必有陈姓的一众，没有机构投资者的一众，也没有投行的一众，只有“我们”，手里持有股票的我们。

需要言明，我手中没有国美的股票，以后也不会持有。但在超过90%的机构投资者之后，“我们”仍占有一席之地，我的非持有者身份也并不妨碍得出独立的观点。我还清楚的记得自己说过，任何公司都是公众的。这不是什么粉饰自身的话，而是我读了《日本最了不起的公司-永续经营闪光之魂》后的真实感触。当然，从自身经历中也得到了一部分 More

      之前我在招聘人手和入职培训、入职评价上花了大量时间。正如Richard Barker在《不，管理不是职业》中所述，对于职业经理人而言，更多的具体管理工作我完全是依靠经验和直觉（这是认知体系），而不是靠知识体系完成的。比如，我经历过成为新员工时的无助感，因此我们现在有了一本相对完善的《XX部门入职手册》，这能使新同事在最短的时间完成角色定义。或者，我们在这个手册前设计了一段有关每个部门领导的介绍，这个介绍会很有趣，上面会有他们的爱好，讨厌和喜欢的事情以及简要的家庭背景。这样一来，新同事就会很快的与他们建立“非职业关系”(None-Profession relationship)。在这些方面，我们做的很出色，以至于我的MBA同学希望让我就此在班里做个推广活动。

      不可否认的是，我们之中仍有一些人存在不适应的情况，这常常让我在思想上消耗大量的精力，但又无法避免。我会查看HR递交的离职报告，但里面实在没有什么信息量。我们会要求在工作方式上发挥创造力。作为示范，我会为HR的同事们设计一份离职问卷。在有限的条件下，我们至少应该努力获取真实的信息，更多内在的信息。当然，这些信息必须是保密的（有关保密的条款，我们的设计是严密，甚至于可以说是严酷的，应该没必要强调其重要性）。

       这份《离职问卷》会是HR工作的一部分，要求只能以1 TO 1方式进行。访问对象有权要求高层中任何一人进行访问。问卷内容为开放式问答，提问可以有技巧。问卷内容如下：

声明：这份问卷由CEO本人设计。首先，问卷设计的初衷是倾听真实的声音。回答内容不会对您与CEO本人的关系造成任何负面影响。另外，我们承诺只对公司高管开放问卷内容，对其他人员我们将实行保密。我本人也承诺对访问内容完全保密。您可以从问卷所涉及的内容看出，我们的目的不再于责任，而在于发现问题。如果您觉得对问题有任何意见，您可以随时要求中止访问。

1、请谈谈公司整体运作有何问题？（注：公司高层，包括CEO在内希望知道自己有哪些做的不对的，有何改进空间。这个问题无边界，可以涉及管理、财务、业务、研发等各个环节）

2、我们知道，在多数情况下，同事们的离职原因并非是外在的，比如说薪水、待遇等。但我们还是想听听您的离职有何外部原因吗？能不能提一些对外部因素的改善意见？

3、完全从您个人的角度出发，团队中有什么细节是让您觉得郁闷的？您不用考虑措辞，我们更希望听到您对这个岗位的抱怨。甚至是对于某个领导的抱怨。

4、我们知道任何的同事的离职都是与“信心”二字是悉悉相关的。公司管理中或者经营中，有哪些地方是让我们失去信心的？

5、我们都知道虽然公司有自己的人才评价体系，但我们自己也有自己的评价体系。在您的评价体系中，公司还有哪些该做，但却没有做到的？

［访问结束］感谢您这段时间为公司为同事们所做的贡献！并配合我们完成了这次访谈。Stanley将负责在5个工作日内为您写一封不少于350字的推荐信，这是公司给您的承诺，也是对您工作的肯定！您可以5个工作日后来HR取。谢谢！

     考虑到开放式问卷需要一些提问的技巧和适当的沟通能力，这项工作将首先由我本人和HR Head 共同完成，除非被访问者指定他人作为访谈者。考虑到被访者隐私，访谈内容要求封存，只能在指定的范围内借阅。真诚希望这项工作能给在职者建议，离职者予希望。所涉人员不得在任何公共场合讨论访问内容。这项工作的目标是：希望公司高管尽可能的做到“体无完肤”。我们原有的对离职同事的宴请环节将在此之后进行。

      在中国的职业经理人中，除去民国时期，柳传志、雷军应该是我的偶像。柳的特点是有很强的大局观和协调能力，对团队也有很强的掌控力，当然，一个正确的价值观和经营哲学也是原因之一。雷的特点是细致和超强的执行力，这是金山的朋友反复跟我强调的。成为柳，需要时间。我现时的目标是尽快把本人的行事风格向雷靠近。

      最近传出雷会再入金山执掌的消息。@李开复对此的评论是：对金山是好消息。不过对创业者来说，又少了一个超级天使。 我倒不这样的觉得，这也许是个太自我的想法：对雷军而言，更重要的使命是尽快把金山推回正常的轨道上来，而不是为更多的潜在项目提供资金和经营指导。他离开金山后的工作自有人可以替代，但金山却无法在短时间内找到一位熟悉市场又了解内部情况的优秀职业经理人。窃以为，挽救一个中国的实业品牌远比做金融巨子重要的多。

      记得前几天还在微博上回应朋友说，无论是对当今的美国还是对未来的中国而言，投融资业过于发达都未必是件好事。现在市场环境，想入非非的职业经理人太多，少有能静下心来认认真真把实业做好的。Steven老师几次跟我强调：“虽然我是个外国人，我也认为金融业最多只能帮中国，而最后救中国的，只有实业。”于我而言，雷军老师回金山做的是实业，做天使就是做投融资，就是做金融。从大局而言，至少目前金山还是块中国软件业中为数不多的品牌之一。

       让我选择，我不会选择穿着西装去和企业谈投资，而会选择穿工装裤和大家一起干实业。我们谈价值观，我个人认为这就是职业经理人应有的价值观——抓住手头现有的机会把实业搞上去。除非我们可以确信这一摊子搞下去不会有好结果，否则决不会放弃。

       现在做生物这个行业，越做下去越感受到中国之落后，越做下去越有“我为鱼肉，人为刀俎”之感。只恨自己一天只有24小时，一小时只有60分钟。技术、设备甚至于标准，有哪样东西不在别人手里握着，动则美刀入袋，连眼都不曾眨一下。像我这样曾为留学生的，本身便有民族认同感的需求，又有哪一天能不为此担忧？

       记得自己写过一篇《民族企业家》的博文，当下中国商业兴盛，却不时有着郑观应、卢作孚之想。当下的商业环境，表上光鲜的很，里子里边的商业环境却未必如郑观应他们在世时优越。我也没能想过自己是否能成当世之张謇、卢作孚、盛宣怀，但着眼于实业的思想是不变的。

       90后大学生不免说我“过时”，但我仍自信眼光并不落后。再过十年也是一样，职业经理人着眼于实业仍是国家希望。只希望做为粉丝，我的偶像雷军先生也会这样想。

       左图为实业家张謇塑像，他状元出身，后弃官从商。主张“创业、实业救国”。因为有了他，江苏南通市才有今日之繁华。他逝后，韩紫石在《永忆录》中写道：“张君季直提倡实业，南通赖以兴，余所素佩。”“啬公虽死，而实不死，以其生前创办各种事业，今日发达如故，所望后起者为之继续经营，且扩而大之，不令中辍。否则即无以对啬公矣！”我在近代史张姓之人中有两人最为佩服，一为张自忠将军，余每读其事皆泪下；一为张謇，余每闻其事必唏嘘。

      收购不一定意味着业务溶合和降低经营风险，因为那意味着成倍的管理风险。这个小小的漏洞可能消灭一个所购案的一切积极面。但这不意味着会我反对一切。在这里我不会表达我的观点：支持或反对。

      我们研究的是一个事实：阿里巴巴不可能收购所有在商业模式上与之不同的电子商务公司。尽管收购了Shopex和vendio之后，我们会说——阿里的业务更加全面了。Shopex，一家电子商务平台公司，vendio，一家电子商务SaaS公司，之前还有万网，一家电子商务硬件构建者。之后还有多个产业链的多家公司，即使资金再多，阿里在财务上也不可能拥有全部收购的能力——商业常识而已。

      这是个悖论，一家疯狂扩张的公司进行大规模收购未必是想提高单位资产的存活率最佳方式，另一种可能是在本身的商业模式上存在瓶颈，或是希望通过把相对更开放的业务纳入本体系，从而达到使自身坚不可摧的目的。要说明的是，后者只是商业上的幻想。

       收购后的业务溶合是可能的，但收购后的商业模式互补基本上是不存在的，读读近20年内发生的几个重大收购兼并案子，这个特别基本不变。管理层良好的愿望无法得以实现，通常只有两个原因，最大的原因是企业文化无法完成协调一致，也就是管理风险（比如TCL）。另一个原因则是预期的商业模式溶和无法实现(比如HP)。把收购本身看成一个财务策略，这种方式的收购，其风险可能是最低的。

       关于阿里，我觉得这可能是高层的思想。事实上，对于传统电子商务公司而言，更多的收购则有意味着更封闭。对于收购者和被收购者而言，财务风险是一种，封闭与开放之间所存在的风险则是另一种。

       这是个开放的讨论，因此不会有结论。